来源：正和岛标准
作者：倪金节财经作家
来源：正和岛（ID：zhenghedao）
不容乐观的中年企业危机
“每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在达到某个临界点时，都需要点击刷新：重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。”自年《刷新》中文版问世以来，微软首席执行官纳德拉的刷新思维，已被众多中国企业家和社会公众所熟知，口耳相传。
在经历了前两年的热潮、现今逐步冷却之后，中国企业家群体、特别是目前处于转型再复兴阶段的企业，有必要重新评估《刷新》的价值。在“若有所悟”之后就束之高阁，继续用那张熟悉的“旧船票”，登上那艘日渐老态的老船，重复着曾经日复一日同样的老故事，显然没法“HitFresh”。
年的微软，可谓内忧外患、深陷焦灼。内部而言，组织活力大不如从前，官僚主义盛行，公司治理出现较大问题；外部而言，移动互联网浪潮汹涌，苹果谷歌步步碾压，微软面临能否站稳脚跟的问题。套用时下形容中年男人的词汇“油腻”，中年企业又何尝不是变成了自己曾经讨厌的模样？
所谓中年企业，本文将其定义为创立超过二三十年左右时间，经历过至少一次的产业兴衰浪潮，并在景气周期阶段，一度位居行业前列。但是，如今这些公司现状不容乐观，内忧外患。
年的微软，可谓是典型的中年企业了。曾经的老牌巨头，大有日薄西山之势，就像诺基亚、摩托罗拉等明星公司一样，从此辉煌不再。本文将这一时期的微软所处的发展阶段，姑且命名为“微软时刻”。
以企业发展史和企业成长周期角度观之，微软在年前夕所遇到的状态，其实是几乎所有企业都会遭遇的发展阶段。年之前的苹果，PC时代和移动时代切换时期（-）的BAT，消费者业务转型之前（左右）的华为……其实或多或少的都面临着“微软时刻”的困局，甚至是“Tobeornottobe”的问题。
中年企业遭遇“微软时刻”
今天，微软市值已经由年纳德拉甫任CEO时的亿美元攀升至1.9万亿美元（截至年4月底），营业收入、净利润等财务指标亦是亮眼，在人工智能、混合现实以及量子计算等前沿技术领域，也是处于浪潮引领之巅，面对如此傲人的业绩，何不从纳德拉的刷新思维，来观一观中国这一代中年企业？
牛年春节后，借助两个小长假以及调研出差机会，我和团队同事一起深入到中国民营经济最活跃的珠三角、长三角等前沿一线，拜访调研中年企业中的代表，也与多家公司的高层交流对谈。这一路走来，边看边思考，深刻地感受到当年曾经红火一时的明星企业，如今都面临着共同的问题和困境：
一方面，“看家”业务停滞不前，下行趋势明显，新业务也看不到清晰的成长空间，同行之间厮杀激烈。
另一方面，产业背景和时代风口的利好消息不断，消费升级、智能时代等“风”正在吹起，增量蛋糕（实际可能只是存量蛋糕博弈）看起来又是那么的明朗、诱人，“顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰”，令这些企业对未来充满十足的信心。
甚至，是否正在遭遇“微软时刻”状态的中年企业，与他们现在处于行业的什么位置无关。
某种意义上可以说，这是一种宿命。因为任何组织、个人，随着光阴的流逝，熵增是一个不以个人意志为转移的过程：曾经的创新激情、创业意志必然由官僚主义裹挟，曾经团队协作也必然走向内部政治、山头林立，既得利益群体快速膨胀。前文套用“油腻”来形容这些面临困局的中年企业，或许并不为过。
找到属于自己的“纳德拉”
通读《刷新》，以及稍览企业史即可发现，面对“微软时刻”，最好的破解之道，也许可以总结为六个字：“找对人、刷文化”。当然，前提肯定是“做对事”。如果一家公司的战略方向没做到大致正确，那即使组织充满了活力，“找对人、刷文化”也是无济于事。
第一条，找对人，其实也是最关键一条，就是寻找到属于自己的“纳德拉”，方能实现“困局之后的复兴局”，否则很难求解成功。这个“纳德拉”，不排除创始人自己也同样可以担当重任，比如乔布斯，以智能手机再造苹果；再比如要实现由老牌的“看家”业务转型到新兴业务（比如从2B到2C），没有创始人主导的制度和文化变革，成功的概率也会大大降低。
当然，观之这代中年企业，多数创始人如今在50岁-70岁之间，创始人个人主导痕迹很重，或许由职业经理人主导复兴，可能性不大，最终多数预计还是需要依靠创始人主导复兴。在“找对人”这条复兴之道当中，美的集团做出了比较好的示范，“徽商”方洪波大有成为下一个纳德拉的趋势。
走出一条“光荣的荆棘路”
第二条，刷文化，这是一条“光荣的荆棘路”。纳德拉写道，首席执行官CEO中的“C”意味着担当文化的监护人。任正非早在年就曾以“资源是会枯竭的，唯有文化会生生不息”作为标题撰文，道尽组织基业长青的秘诀。所以，比寻找到破局的CEO，更为艰难的是实现文化的革新。这也是纳德拉年上任之后，做的第一件也是最重要的一件事情，其重要性和价值，绝不亚于找对正确的战略方向。
文化概念十分宽泛，本文将一家企业的文化定义为：以企业使命愿景、核心价值观为核心的，决定一家组织最终展现出来的气质模样的“内涵”组合。一家企业的“内涵”怎么样，也直接决定了一家企业的组织行为风格。
比如，“鞋狗”耐克的团队之所以成为鞋狗，以华夫鞋、气垫鞋超越阿迪、碾压锐步，这背后与耐克教派式的企业文化不无关系。大胆说真话、信任有授权、思考定策略的耐克“恶棍会议”，在某种程度上保障了避免出现大企业的官僚病。
还有，刘翔的故事也说明耐克文化的威力。年刘翔宣布退役时，唯一点名感谢的赞助商，唯有耐克一家（巅峰时代言厂家高达14家）。从年签约方在蛰伏期的刘翔，后面历经奥运夺冠、和退赛以及直至年长时间低谷，“鞋狗”耐克始终陪伴刘翔、不离不弃。正如那句年令人印象深刻的广告语：“爱伤痛，爱运动，即使它伤了你的心”……很难想象，一家遍布中年企业病症的企业，在外部决策条件（如刘翔商业价值下滑）持续恶化的情况下，依然能够不为所动，始终坚守自己最初的选择。
从耐克不断向上突破成长的轨迹来看，我们深感文化不断革新才是大道，其余皆为缝缝补补，“裱糊匠”也不可能成为中兴之才。
《孙子兵法》言及战争取胜与否的“五事”：道、天、地、将、法。以企业管理角度来说，“道”所指其实也就是愿景使命和核心价值观等企业文化，以“道”为魂，一家企业才能不断革新自己，从一个成长走向下一个成长，永不言自己成功的那一天。而从微笑曲线来看，“技术专利侧”和“品牌服务侧”的价值溢价高低，决定因素也是由相应企业的文化内涵所左右。
企业文化看似家家都有，但是真正能提炼出独具风格的企业鲜有，而把企业文化贯彻到灵魂的企业，更是少之又少。
企业面临困局，希望向上突破，常规思路包括：要么营销侧发力，更换代言人、更新营销传播通道，要么开辟新的业务领域，要么加大研发力度……可以做的事情很多很多，但是如果没有文化刷新这一条，料想从熵增到熵减的“化学变化”，就会难以产生。
恰如当年魏延向诸葛亮献策“子午谷奇谋”（姑且不论是否能够成功），敢于一搏是胆量和勇气问题，成功穿越是决心和路径问题。诸葛亮没有选择这条路，所以纵使六出祁山（恰如很多企业各种动作不断），最终北伐也只能含恨而终。
以“同理心”为“道”
年的纳德拉，作为25年的微软老兵，深感微软落后了，“让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”，最初的梦想早已实现。PC增速放缓，移动业务、搜索业务以及游戏业务落后几拍。彼时，重新扪心自问，“微软为什么存在”这样的哲学命题就显得尤为必要。
如果纳德拉只是一个普通的职业经理人，那么他可能做的第一件事情就不会是企业文化变革。
纳德拉选择了最难走的一条路，这背后与其切身的人生体验有关。大儿子重度大脑性瘫痪，二女儿患有学习障碍，这样的人生打击对于任何家庭而言都是晴天霹雳。
在养育孩子、经历人生起伏的过程中，纳德拉培养起了足够多的同理心。正如他在《刷新》中说，“妻子安努帮我认识到，重点不是我受到什么打击，而是要深入理解扎因的遭遇，对他的痛苦和处境报以同理心，同时肩负起我们作为父母的责任。”
以“同理心”为“道”，纳德拉演化出了全新的微软使命愿景：“予力全球每一人、每一组织成就不凡”，并以此出发复兴文化，全面刷新微软。从年至今的复兴，其根源于对这短短一句话的践行到底，而不是只当作贴在墙上的一句宣传口号。
纳德拉在刷新文化的同时，以“新文化”为依据，为微软锚定业务战略方向：超越云端，在混合现实、人工智能和量子计算三大领域集中进行变革，突破创新者窘境。
通过对身边在大公司工作的朋友调研观察，以及自己长时间在两家公司工作的经历来感受，在愿景使命、核心价值观的提炼和执行方面，“以客户为中心、以奋斗者为本”的华为，当属业界标杆。这也是华为之所以成为华为的关键所在。
BAT以及近年崛起的一众新势力，企业文化塑魂方面，较之创立于年之前的这代中年明星企业，整体上要好很多——“技术改变世界”、“科技向善”、“帮大家吃得更好，生活更好”——这些企业从创始人到战略部门，确实是集各方之力、用心提炼，创始人和管理团队也多会抱着“塑传立魂”的最终目标来执行使命愿景与核心价值观。
今天，当中年企业变“油腻”，更加需要扪心自问同样的存在主义问题——“我们公司为什么存在？我们能提供什么独特的价值？”——市场上如果没有我们的产品，会不会就黯然失色了？是不是多我们不多、少我们不少？只有回答清楚了这个问题，才有可能放手一搏，点击刷新自己的“文化”，并践行到底，迎来新生和复兴。
结语
文化是最高级的企业战略
破解困局、实现复兴者，遍览近30年全球企业史，最终如愿以偿者不多，论据可参考至全球Top20公司榜单对比。成功复兴者，微软算一个（纳德拉革新）、苹果算一个（智能手机问世）、华为算一个（之后消费者业务崛起）、腾讯算一个（年之后以
